Ateroa

» Regionale samenwerking ziekenhuizen. Een ziekenhuis erkent dat samenwerking nodig is voor kwaliteit van zorg en continuïteit van de organisatie. Ateroa Organisatie Advies voert een strategische verkenning uit met 2 andere ziekenhuizen. Op grond van bevindingen trekken de Raden van Bestuur en de besturen van de Medische Staven conclusies over de haalbaarheid van samenwerking.

» Voorbereiding fusie 2 ziekenhuizen. Samen gaan. Erkennen dat het moet gaan om de patiënt, kwaliteit van zorg, samenwerking tussen professionals. Weten dat samenbrengen van de ondersteunende stafdiensten korte termijn geld oplevert. Maar dit onvoldoende is voor lange termijn succes. Intensieve en grondige voorbereiding. Partijen durven het uiteindelijk toch niet aan.

» Samenwerking huisartsen en vakgroepen. Zorgen voor een nieuwe impuls. Effectief zijn in de ontmoeting. Echt willen weten hoe je samen meer kunt betekenen voor de patiënt. Goede inzet in zowel de 1e als de 2e lijn. Op een speelse en onverwachte manier de wederzijdse verwachtingen aanscherpen en beter maken.

» Structureel strategische samenwerking GGZ en Jeugdzorg. GGZ -jeugd en jeugdzorg komen bij hetzelfde kind. Hetzelfde gezin. De overtuiging is er dat het gezin meer baat heeft als professionals samen werken. Professionals nemen kennis van elkaar en van elkaars werkmethoden. Vertrouwen groeit en vormt de basis voor organisatorische fusie. Een koers is uitgezet. Professional en bestuurder zijn het eens over de ontwikkeling.

» Ondersteuning begrotingsproces. Medische staf en Raad van Bestuur bereiken geen overeenstemming over de kaderstelling. Een impasse dreigt. In een goed voorbereide 24-uurs bijeenkomst lukt het om de belangen te bespreken. En deze leidend te laten zijn bij het maken van essentiële keuzes. Na 24 uur is de hoofdlijn voor de begroting van volgend jaar gereed. Detailuitwerking kan tot stand komen.

» ICT verder ondersteunend maken aan sturing bedrijfsprocessen. In een welzijnsinstelling is er onvoldoende zicht op de sturing van cliëntstromen en de kosten en baten van de trajecten. Een IT project dreigt vast te lopen op organisatorisch domeingedrag. Analyse van primaire processen maakt duidelijk wat de verstoppingen veroorzaakt. Hoewel de analyse niet zondermeer wordt geaccepteerd, krijgt de ontwikkeling een forse versnelling nadat de blokkades zijn opgeheven. De organisatie en de mensen in de processen kunnen weer verder.

» RVE's als middel voor betrokkenheid, innovatie en slagvaardigheid. Bij verschillende ziekenhuizen mocht Ateroa Organisatie Advies als programma manager leiding geven aan de realisatie van werkende decentrale structuren. Dokters, management en verpleging hadden hun rol in dit proces. Structuur, bemensing, managementinformatie, ontwikkeling van mens en organisatie, procesherinrichting, samenwerkingsvraagstukken, overleg en coördinatie. Zelfstandigheid en de grenzen hiervan. Ondernemerschap. Verantwoordelijkheid en resultaat. Het is in deze programma's aan bod gekomen.

» Evaluatie van RVE structuur als impuls voor nieuwe ontwikkeling. Een ziekenhuis heeft als een van de eersten in Nederland een decentrale structuur ingevoerd. Na 5 jaar is er behoefte aan een frisse blik van buiten met ervaring op dit thema. De uitkomsten van de evaluatie vormen de basis voor het verder door ontwikkelen van de werking van een decentrale structuur.

» Fuseren van twee maatschappen. Twee maatschappen komen niet tot elkaar om samen verder te gaan. De rol van Ateroa Organisatie Advies is partijen bij elkaar te brengen en de dialoog te openen. Dit lukt. Er zijn gesprekken over ambitie, over personen – wat goed samen gaat en wat irriteert – en over de ontwikkeling van kosten en inkomsten. In goede sfeer wordt een nieuw bedrijfsplan gemaakt. Binnen de maatschap worden nieuwe sociale codes expliciet. Een route naar integratie wordt ingezet.

» Onenigheid in de maatschap oplossen. Een maatschap in de snijdende vakken heeft onderlinge wrijving. Dit gaat ten kosten van de kwaliteit van zorg, de productie en de samenwerking binnen OK en verpleegafdeling. Via individuele gesprekken en gesprekken met de maatschap komt op tafel waar de schoen wringt. Er worden oplossingen bedacht die de impasse doorbreken. De maatschap komt tot heldere keuzes en zet koers richting vernieuwing.

» Raad van Bestuur en bestuur Medische Staf zijn het eens over ziekenhuisbrede speerpunten. Aan een van de vakgroepen – orthopedie – om dit te realiseren. Via heldere procesanalyses wordt duidelijk wat er van de verschillende disciplines in de keten wordt gevraagd. Er ontstaat wederzijds commitment over rollen en bijdragen. Er komt een gezamenlijke ambitie. Het speerpunt orthopedie krijgt eigenaren in dokters en verpleegkundigen die trots worden op het resultaat.

» In een structuur van RVE's wordt van de maatschappen gevraagd hun toekomstige ambities expliciet te maken. Boeiende gesprekken over eigen professioneel profiel, kwaliteit van zorg, behoefte bij de patiënt. Het komt samen in een kernachtig bedrijfsplan dat de basis vormt voor implementatie binnen de poli en de kliniek. Ambities van maatschap en RVE gaan geleidelijk samen op. Spanningsvelden in belangen worden expliciet en bespreekbaar gemaakt.

» Decentrale verantwoordelijkheid van medici en management, vraagt ook een andere inrichting van het onderhandelingsproces met de verzekeraar. In rollen, in delegatie, etc. Een onderhandelingssimulatie wordt opgezet ter voorbereiding op de feitelijke onderhandelingen. Een compact team van dokters en management vormen een stevige en plezierige gesprekspartner van de verzekeraar.

» Met de sleutelfiguren uit het ziekenhuis de hoofdkoers voor de komende jaren bepalen. Met klein compact team, conferentie voorbereiden. Goede voorbereiding, interactie, inhoud, sociaal zijn, in goede locatie, met elkaar, ieder heeft inbreng. Dat vormden de ingrediënten voor een geslaagde strategische conferentie met circa 40 personen. Rol van moderator.

» Medisch inhoudelijke keuzes maken. Hoe ziet de portfolio er uit? Wat willen we absoluut behouden omdat we er beter in zijn dan in andere ziekenhuizen? Waar zit het volume dat we in onze basiszorg willen doen, mogelijk op uitbreiden? Wat doen we niet meer en maken we afspraken over met andere ziekenhuizen. Dit vormden de onderdelen van gesprekken met alle vakgroepen in het ziekenhuis. Om daarmee tot een toekomstgericht portfolio te komen. Niet altijd eenvoudig om tot keuzes te komen – de impact voor de dokter is groot.

» Uitgaande van de strategische koers, bepalen welke stafdiensten in kwaliteit en kwantiteit nodig zijn. Heldere keuzes voorleggen om bij te buigen in dienstverlening en kosten. Het management betrekken en hen helpen de implementatie voortvarend op te pakken.

» Facilitair bedrijf reorganiseren zodat het past bij de ambities van het ziekenhuis. Goede balans vinden van zelf doen en uitbesteden. Komen tot een meer dienstverlenende cultuur. De toegevoegde waarde expliciet maken. Daar waar deze onvoldoende is, heldere keuzes maken.